Pendekatan Baru Kepada Komunikasi Keselamatan Luar Pesisir

Loren Steffy, Cendekia Tenaga UH

Berdiam diri boleh membawa maut. Itulah pengajaran utama daripada kertas baharu yang mengkaji kegagalan komunikasi sebagai punca kemalangan penggerudian luar pesisir.

Walaupun industri telah menjadi lebih baik dalam mengenal pasti punca kemalangan dari sudut operasi, terlalu kerap penyiasatan juga menyebut "kegagalan komunikasi" sebagai penjelasan menyeluruh yang "secara tersirat menganggap bahawa kemalangan boleh dicegah jika pekerja bercakap tentang keselamatan," menurut kertas kerja "Mendengar Telaga, Mendengar Satu Sama Lain, dan Mendengar Kesunyian - Pelajaran Keselamatan Baru dari Deepwater Horizon" diterbitkan akhir tahun lepas dalam jurnal American Chemical Society Kesihatan dan Keselamatan Kimia.

Tetapi kertas itu mendapati bahawa dalam kemalangan seperti bencana Deepwater Horizon terdapat banyak kejadian di mana pekerja yang prihatin do bersuara, tetapi mereka tidak diendahkan. Suara mereka sering ditenggelamkan oleh kebimbangan lain seperti tekanan masa atau budaya yang memihak kepada sikap "boleh buat" yang tertumpu pada keputusan. Dan tekanan tersebut boleh memberi kesan yang menyedihkan - sama ada disengajakan atau tidak - yang menghalang ramai pekerja daripada mengemukakan kebimbangan.

"Anda mendapati banyak laporan yang mengatakan 'terdapat kekurangan komunikasi, dan komunikasi harus digalakkan," kata Antoine J. Jetter, seorang profesor kejuruteraan dan pengurusan teknologi di Portland State University dan salah seorang daripada tiga pengarang kertas itu. "Ia seolah-olah penjelasan yang hampir bodoh."

Kertas itu mendapati bahawa dalam banyak kes, komunikasi memang berlaku, tetapi halangan lain menghalang kebimbangan daripada didengar, diakui atau diambil tindakan oleh pihak atasan.  

Garis masa yang agresif untuk menyiapkan projek — selalunya hasil daripada kos besar yang melibatkan penggerudian luar pesisir — boleh mewujudkan persekitaran toksik bagi pekerja yang berani menyuarakan kebimbangan yang boleh menambah kelewatan.

Walaupun bencana Deepwater Horizon berlaku lebih sedekad yang lalu, ia terus memberikan pengajaran tentang perkara yang tidak boleh dilakukan — dan menawarkan cerapan untuk mengelakkan kesilapan yang serupa pada masa hadapan. Sudah tentu, banyak yang telah ditulis tentang apa yang berlaku pada petang 20 April 2010, sebelum jam 10 malam, di atas pelantar yang sedang menggerudi prospek Macondo di Teluk Mexico.

Satu tembakan meletupkan api kira-kira 200 kaki di atas derik dan letupan melanda ruang tamu dan ruang kerja, membunuh 11 anggota kru dan mencederakan 63 yang lain. Pelantar itu terbakar dan tenggelam dalam 5,000 kaki air, memutuskan riser dan membenarkan minyak mengalir dengan bebas dari lubang terbuka di dasar laut selama 87 hari.

Sejak itu, punca kemalangan itu telah menjadi tumpuan pelbagai penyiasatan, kertas ilmiah, buku popular (termasuk yang saya tulis) dan juga filem dengan bintang Hollywood yang terkenal.

Tetapi saya tertarik dengan kajian terbaharu ini kerana ia memusatkan perhatian pada elemen utama bencana - kegagalan komunikasi - dan bertanya mengapa percubaan untuk menyampaikan kebimbangan mengenai Macondo yang menyusahkan tidak diendahkan.

Penulis utama kertas kerja itu ialah Lillian Espinoza-Gala, rakan penyelidikan di jabatan keusahawanan dan sistem maklumat Louisiana State University. Espinosa-Gala mula bekerja di pelantar luar pesisir pada tahun 1973, dan setahun kemudian menjadi wanita pertama yang memegang pekerjaan teknikal di pelantar Teluk. Selama bertahun-tahun, dia cedera dua kali dalam kemalangan, salah satunya hampir membawa maut, dan dia kehilangan seorang abang dan seorang bawahan akibat kemalangan. Sebagai ahli Deepwater Horizon Study Group — dan dalam peperiksaan lain mengenai bencana itu — dia telah bekerja tanpa jemu untuk membawa perspektif pekerja pelantar kepada apa yang berlaku dan memastikan mereka yang kehilangan nyawa tidak dilupakan.

Pengalaman pertamanya dan sejarah panjangnya mempelajari bencana luar pesisir seperti Macondo memberikannya rasa empati yang lebih besar dengan pekerja luar pesisir, serta lebih mendesak dan keazaman bahawa kebimbangan keselamatan pekerja barisan hadapan perlu didengari.

"Seandainya saya tidak kehilangan seorang abang ketika dia berusia 43 tahun, dan sekiranya saya tidak hampir dibunuh sendiri, orang akan lebih teragak-agak untuk berkongsi dengan saya," katanya.

Pengarang bersamanya, Ahmed Alibage, penolong profesor tambahan dan felo pasca doktoral di Portland State, sebelum ini bekerja sebagai jurutera bandar dan pengurus keselamatan. Walaupun ia adalah industri yang berbeza, dia melihat banyak persamaan antara operasi pembuatan yang dia periksa dan budaya luar pesisir di atas Deepwater Horizon.

"Kadang-kadang, anda akan melihat semua orang menyembunyikan apa yang berlaku," katanya. “Mereka akan berkata 'jangan beritahu pengurus.'” Keengganan untuk memberitahu orang lain tentang potensi bahaya boleh membawa maut, dan ia berpunca daripada budaya di mana pekerja diberi mesej, selalunya secara subliminal, untuk berdiam diri.

Sebagai contoh, sebuah syarikat boleh berkata keselamatan adalah penting, tetapi jika pekerja diberi bonus kerana mengekalkan jadual atau pengurus ditekan oleh pihak atasan mereka untuk memastikan projek berada di landasan yang betul, ia boleh menyekat kebimbangan keselamatan dari barisan hadapan.

Pekerja pelantar di Deepwater Horizon, sebagai contoh, mempunyai kuasa "berhenti kerja" untuk menutup penggerudian jika mereka mempunyai kebimbangan keselamatan, tetapi sebagai perkara praktikal, kebanyakan pekerja takut untuk menggunakannya. Tekanan daripada pengurus di darat untuk mendapatkan telaga digerudi adalah terlalu besar.

Bagaimanakah organisasi boleh meningkatkan komunikasi keselamatan dan memastikan berita buruk, walau bagaimanapun tidak popular, didengar dan dipertimbangkan?  

Pengarang mengkaji tabiat organisasi kebolehpercayaan tinggi (HRO) untuk melihat cara mereka menangani isu komunikasi dan mengemukakan tiga cadangan:

· Asingkan fungsi penilaian risiko daripada keputusan kepimpinan tentang berapa banyak risiko yang boleh diterima. Pemisahan ini boleh dicapai dengan menetapkan piawaian untuk penilaian risiko yang mesti diselesaikan sebelum keputusan kepimpinan, seperti meneruskan program penggerudian, boleh dibuat.

· Bersikap terbuka kepada berita buruk. Pengetahuan tentang risiko khusus tidak boleh disembunyikan atau diperkecilkan untuk melindungi semangat pasukan, untuk mengelakkan perbualan yang tidak menyenangkan atau untuk meredakan kebimbangan persaingan bahawa komunikasi risiko atau isu keselamatan akan bocor kepada orang luar. Secara ringkasnya, orang ramai tidak boleh menguruskan risiko jika mereka tidak menyedarinya. Dalam penilaian risiko, pemikiran positif bukanlah kebaikan perniagaan.

· Pastikan pilihan terbuka. Kebolehpercayaan memerlukan masa yang cukup untuk menyiasat dan membincangkan situasi dengan teliti. Apabila jadual berubah atau keputusan yang menghentikan penggerudian diisytiharkan keluar dari soalan, ia mungkin menyekat mana-mana laluan selamat ke hadapan. Deepwater Horizon sedang memerah telaga Macondo ke dalam jadual penggerudian yang sibuk, dan sebarang kelewatan mengancam program penggerudian lain. Daripada mengakui bahawa telaga Macondo tidak dapat disiapkan seperti yang dirancang dan melaraskan jadual, "kepimpinan cuba mengekalkan keyakinan yang ceria dan sikap boleh buat."

Faktor-faktor ini diburukkan lagi oleh fakta bahawa sebahagian daripada gaji kru penggerudian adalah bergantung pada kelajuan dan mengekalkan jadual.

"Ia benar-benar bermuara kepada kepimpinan," kata Jetter. “Adakah kepimpinan mempunyai semua alternatif di atas meja? Atau adakah kediaman ditakrifkan sebagai menyelesaikan pekerjaan tidak kira apa? Jika anda mempunyai budaya 'jangan bercakap tentang perkara itu' atau 'jaga sikap boleh lakukan,' maka komunikasi yang berkesan tidak akan berlaku."

Ini juga bermakna membina lebih banyak masa ke dalam jadual penggerudian untuk membenarkan kelewatan berkaitan keselamatan, yang mungkin akan menjadi lebih sukar apabila cabaran ekonomi mengekstrak bahan api fosil meningkat.

Tetapi seperti yang diingatkan oleh bencana Macondo, mengabaikan kebimbangan keselamatan daripada barisan hadapan atau mengetepikan "isu komunikasi" di luar tangan boleh menjadi malapetaka.

Loren Steffy adalah penulis besar untuk Texas Monthly, pengeluar eksekutif untuk Rational Middle Media dan pengarah urusan untuk 30 Point Strategies, di mana dia mengetuai jejak penerbitan 30 Point Press. Dia adalah pengarang lima buku bukan fiksyen: “Deconstruct: An Insider's View of Illegal Immigration and the Trade Trades” (bersama Stan Marek), “Percubaan Terakhir T. Boone Pickens” (bersama Chrysta Castañeda), “George P. Mitchell : Fracking, Sustainability, dan Unorthodox Quest untuk Menyelamatkan Planet, Orang Yang Berpikir Seperti Kapal, "dan" Menenggelamkan Minyak: BP dan Kejayaan Mengejar Untung. " Novel pertamanya, "The Big Empty," diterbitkan pada Mei 2021. 

Steffy adalah bekas kolumnis perniagaan untuk Houston Chronicle dan sebelumnya adalah ketua biro Dallas (dan Houston) dan penulis kanan untuk Bloomberg News. Tulisannya yang memenangi anugerah telah diterbitkan di akhbar dan penerbitan lain di seluruh dunia. Dia mempunyai ijazah sarjana muda dalam bidang kewartawanan dari Texas A&M University.

UH Energy adalah hab University of Houston untuk pendidikan tenaga, penyelidikan dan inkubasi teknologi, yang berusaha untuk membentuk masa depan tenaga dan menjalin pendekatan perniagaan baru dalam industri tenaga.