Bagaimana Vital Farms Mengelakkan Perletakan Jawatan Yang Hebat Sambil Merangkul Kerja Jauh Dan Membina Kepelbagaian

Pekerja secara sukarela meletakkan jawatan mereka dalam jumlah rekod dalam apa yang dipanggil Perletakan Jawatan Besar. Malah, lebih 11 juta pekerja meninggalkan pekerjaan mereka antara April dan Jun 2021, menurut Jabatan Tenaga Kerja AS. Banyak syarikat sedang mencari kuasa penggerak di sebalik aliran ekonomi ini. Terdapat pelbagai teori, tetapi salah satu penjelasan yang paling munasabah nampaknya ialah orang ramai mempertimbangkan semula keutamaan mereka selepas berhadapan dengan wabak COVID-19 selama hampir dua tahun. 

Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang arah aliran dan susulan perbualan awal tentang perniagaan tertumpu kepada pihak berkepentingan, saya bercakap dengan Russell Diez-Canseco, Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif di Vital Farms, sebuah syarikat makanan beretika yang berpangkalan di Austin, Texas. Sebagai Perbadanan B Bertauliah sejak 2015, Vital Farms mengimbangi tujuan dengan keuntungan melalui komitmen kepada pemegang kepentingannya, yang merangkumi pekerjanya, rangkaian petani keluarga, pembekal, pelanggan, pengguna, komuniti, alam sekitar dan pemegang sahamnya.  

Beliau menekankan bahawa adalah penting untuk mengamalkan budaya mengutamakan rakyat dan cara strategi itu boleh membantu syarikat lain mewujudkan hubungan yang kukuh dengan pekerja mereka. "Sukar untuk membina budaya berprestasi tinggi jika orang ramai tidak memenuhi keperluan asas mereka," kata Diez-Canseco. Mendengar keperluan pekerja dan mengikuti terus membuat perubahan untuk memenuhi keperluan tersebut telah membantu syarikat berkembang sepanjang pandemik.

Dalam perbualan kami sebagai sebahagian daripada penyelidikan saya tentang perniagaan yang didorong oleh tujuan, Diez-Canseco membincangkan menerima kerja jauh dan mencari cara untuk membawa ketersambungan kepada pengalaman, terus memupuk hubungan yang kukuh dengan rangkaian Vital Farms yang terdiri daripada lebih 250 petani keluarga, dan meningkatkan kepelbagaian, ekuiti, dan usaha inklusi mereka. 

Christopher Marquis: Bagaimanakah Vital Farms mula-mula bertindak balas terhadap COVID-19 dan menyesuaikan amalannya sebagai sebuah syarikat?

Russell Diez-Canseco: Kami bermula seperti yang dilakukan oleh semua orang pada Mac 2020 hanya cuba melakukan yang terbaik yang kami mampu dengan maklumat terhad yang ada pada sesiapa sahaja pada masa itu. Dan selepas kami bekerja dari jauh selama beberapa bulan, kami menyedari ramai orang benar-benar menikmatinya, termasuk saya. 

Jadi, kami mula bertanya kepada semua orang apa yang mereka suka. Kami tidak pernah pergi ke bilik persidangan sebagai pasukan kepimpinan kanan dan membuat keputusan ini bagi pihak anak kapal kami; kita tanya apa yang mereka mahu. Kira-kira 90% pekerja kami berkata mereka mahukan fleksibiliti — kebebasan untuk memilih sama ada mereka boleh masuk ke pejabat. Dan semasa kami membuat keputusan ini — sama ada kami harus berpindah dari tetapan pejabat secara kekal — kami berbincang dengan syarikat lain yang mempunyai pengalaman bekerja dari jauh. Apa yang saya dengar secara konsisten ialah anda tidak boleh menganggap bekerja jauh sebagai masalah untuk diminimumkan semasa anda sedang menunggu untuk kembali kepada cara bekerja "sebenar". Anda perlu menerimanya sepenuhnya.

Apabila mendengar maklum balas ini, beberapa perkara menjadi jelas kepada saya. Pertama, sehingga kami komited untuk bekerja dari jauh, seluruh pengalaman akan terasa seperti gangguan sementara kami menunggu untuk kembali ke pejabat. Kedua, selagi kita masih bajet berdasarkan cara dunia digunakan untuk bekerja, kami akan membuat pelaburan yang tidak mencukupi ke arah ketersambungan untuk orang terpencil.

Dan walaupun kami menyedari bahawa kami boleh menjimatkan wang untuk hartanah, nasihat yang saya dapat daripada mereka yang berpengalaman dengan budaya terpencil adalah jangan menganggap simpanan itu sebagai wang untuk jatuh ke garis bawah. Belanjawan itu kini sepatutnya menjadi belanjawan perjalanan dan ketersambungan anda. Pada asasnya, jangan buat pilihan untuk bekerja jauh tentang wang. Buat tentang orang, dan buat ia berfungsi sebaik mungkin.

Jadi, sekitar awal tahun 2021, kami memutuskan kami tidak akan mempunyai bangunan ibu pejabat lagi. Kami akan menerima bekerja dari jauh sebagai "rancangan selama-lamanya" kami. Dan fenomena menarik berlaku selepas bekerja jauh selama tiga bulan. Kami sedar kami boleh mengupah orang dari mana-mana sahaja di negara ini. Ini menjadi satu peluang yang menarik kerana kini kami menarik orang hebat yang tidak biasa kami temui. Malah, jika anda melihat statistik, kira-kira 65% daripada kru kami berpangkalan di Austin, Texas, pada Mac 2020. Tetapi hari ini, hanya 33% berpangkalan di Austin. Jadi, kami telah komited, dan kami bekerja keras untuk memenuhi keperluan semua orang. 

Marquis: Bolehkah anda bercakap lebih lanjut tentang cara pasukan yang berbeza mengusahakan ketersambungan? Adakah terdapat ruang yang boleh dituju oleh pekerja anda, atau adakah anda menyewa ruang mengikut keperluan?  

Diez-Canseco: Apabila kami mengisytiharkan kami tidak akan kembali ke pejabat sebagai tempat duduk di meja, kami mewujudkan jawatankuasa dari seluruh syarikat untuk membayangkan semula pejabat kami sebagai ruang kerja kongsi, ruang berkumpul dan ruang perayaan. Kerana masih terdapat keperluan kreatif, kolaboratif, latihan dan ketersambungan secara peribadi dan kami mahu menyokong sepenuhnya perkara itu. 

Kami sedang mengubah suai pejabat kami di Austin untuk menjadi ruang kerja kongsi. Kami juga mempunyai sedikit ruang tambahan yang kami benarkan orang ramai untuk menempah. Tetapi dalam semangat untuk tidak mencari penjimatan hartanah, kami biasanya menyewa bilik persidangan, bilik hotel atau bilik mesyuarat. Kami menggunakan sumber kami dengan bijak, tetapi jika kami perlu berkumpul, kami berkumpul. Dan apabila anda telah komited dari atas ke bawah, kanan ke kiri, untuk bekerja dari jauh sebagai satu-satunya cara anda akan beroperasi, maka anda boleh menggunakan minda penambahbaikan berterusan kami untuk menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan bekerja dari jauh.

Berikut ialah contoh: Saya menghadiri persidangan pada musim luruh lalu dan seorang lagi CEO berkongsi beberapa amalan yang mereka pakai untuk bekerjasama secara peribadi. Dia berkongsi idea yang sangat mudah yang saya suka — dan kami telah mula bereksperimen dengannya. Dia berkata bahawa apabila anda berada di dalam bilik persidangan dan semua orang bersama secara peribadi, tetapi satu orang berada jauh, pengalaman orang jauh itu sama sekali berbeza. Mereka memandang semua orang yang bercakap sesama sendiri. Mereka berada di hujung meja persidangan hanya memerhati sekumpulan orang yang terlibat. Beliau berkata satu cara untuk menjadikannya lebih mudah diakses adalah dengan memastikan semua orang di dalam bilik persidangan benar-benar mengambil bahagian dalam mesyuarat dalam talian dari komputer riba mereka sendiri sambil mengelilingi meja persidangan dan bukannya menggunakan skrin besar di dinding. Dengan cara itu anda boleh bercakap dengan orang di seberang anda dan orang yang jauh dapat melihat wajah anda seolah-olah anda sedang dalam panggilan Zoom. Ia adalah idea yang bernas, oleh itu kami sentiasa menambang dunia untuk mendapatkan nugget seperti ini untuk mengukuhkan cara kami mengamalkan budaya terpencil.

Marquis: Apakah tiga maklum balas yang akan anda berikan kepada CEO lain berkenaan dengan kerja jauh?

Diez-Canseco: Nombor satu kembali kepada model pemegang kepentingan kami. Anda perlu mula berfikir tentang orang anda, dan bukan hanya tentang bagaimana anda boleh membuat mereka menjadi produktif. Sebaik sahaja anda mula berfikir tentang orang sebagai manusia, anda boleh mula bertanya soalan yang betul tentang harapan dan impian mereka, kehendak dan keperluan mereka, dan batasan sebenar mereka. Kerana sebenarnya, sukar untuk membina budaya berprestasi tinggi jika orang ramai tidak memenuhi keperluan asas mereka. 

Kedua, jika anda akan membuat kerja jauh, anda perlu menerimanya. Anda tidak boleh menganggapnya sebagai perkara yang akan kami hadapi sehingga kami kembali ke pejabat; anda perlu komited sepenuhnya. Ini akan memaklumkan berapa banyak masa yang anda perlukan untuk melabur dalam penyelesaian kreatif dan memikirkan tentang belanjawan. Kami mempunyai seseorang dalam pasukan kami yang mungkin menghabiskan satu pertiga hingga separuh masanya hanya memikirkan tentang sambungan jauh, merancang acara dan mencari vendor yang boleh melakukan perkara seperti mengajar kelas memasak. Kami cuba mengambil semua perkara yang kami sukai semasa bersama dan mencari jalan untuk membawa sedikit pengalaman itu kepada orang kami yang tinggal di seluruh negara. Kami masih belajar, tetapi saya fikir ia berfungsi dengan baik.

Akhir sekali, jangan fikir bekerja jauh sebagai cara untuk menjimatkan wang. Mulakan dengan bercakap dengan orang anda kerana akhirnya ia harus datang dari tempat menjaga pihak berkepentingan. Jika tidak, maka anda akan mengoptimumkan perkara yang salah. 

Marquis: Jom alih fokus. Kami telah bercakap sebelum ini tentang kerja anda dengan ladang keluarga yang merupakan pembekal anda. Saya ingin mendengar tentang perkara yang telah anda lakukan sepanjang COVID-19 untuk meningkatkan hubungan ini. 

Diez-Canseco: Kami sangat berniat untuk melaburkan masa, wang dan tenaga untuk menjadi rakan kongsi yang benar-benar hebat dengan pembekal kami. Dan itu tidak semestinya bermakna membayar mereka lebih daripada lelaki lain. Ini bermakna komitmen terhadap hasil yang mampan untuk pemegang kepentingan kami. Kami memberi tumpuan untuk membantu memastikan mereka berdaya maju dari segi ekonomi. Jadi bagaimana rupanya? Nah, kami mempunyai kira-kira 25 orang yang menyokong rangkaian kami yang terdiri daripada lebih 250 ladang keluarga, iaitu nisbah satu hingga 10. Dan 25 orang ini mempunyai pelbagai pekerjaan, salah satunya adalah untuk membina hubungan akauntabiliti bersama dengan petani mereka. 

Secara berasingan, kami ingin memastikan bahawa apa yang berlaku di ladang memenuhi atau melebihi standard jenama kami setiap hari. Tetapi semuanya bermula dengan asas perhubungan yang kita ada dengan mereka. Kerana jika semua yang kami lakukan ialah muncul setiap hari dan cuba menangkap petani kami melakukan sesuatu yang salah, atau membuat ia berasa seperti kami sentiasa memberi mereka pembetulan senarai ralat, maka sukar untuk membina hubungan berasaskan kepercayaan. Peranan utama 25 orang tersebut adalah untuk menyokong mereka untuk berjaya, menjadi tulen, dan mewujudkan persahabatan, semuanya sebelum mereka memutuskan untuk bekerja dengan kami.

Saya masih ingat membaca tentang Universiti McDonald dan cara mereka menawarkan latihan. Pekerja mereka pergi ke latihan sebelum mereka boleh menjadi pemilik francais. Oleh itu, kami juga menawarkan latihan kepada bakal petani kami sebelum mereka mendaftar. Ramai daripada mereka tidak pernah menjadi penternak ayam sebelum ini, dan kami mahu mereka mengetahui dengan tepat apa yang mereka lakukan.

Marquis: Apakah latar belakang mereka jika mereka bukan penternak ayam?

Diez-Canseco: Mereka adalah jenis petani lain. Dan mungkin mereka adalah tonggak komuniti mereka dengan komitmen untuk melakukan sesuatu dengan cara yang betul. Mungkin mereka mempunyai sebidang tanah yang betul di bahagian kanan negara. Dan kini mereka mahu menyatukan dan memfokuskan semula kepakaran penternakan mereka kepada ayam itik dan bekerja dengan kami. 

Jadi, kami bercakap dan menawarkan sokongan sepanjang hubungan itu. Seperti, "Hei, jika anda ingin tahu, mari kami ajar anda lebih banyak lagi untuk memastikan anda tahu perkara yang anda hadapi." Contohnya, salah seorang petani kami mungkin ingin membina bangsal baharu untuk memenuhi spesifikasi syarikat kami, dan mereka tidak pernah menguruskan projek pembinaan seperti itu sebelum ini. Kemudian kita akan meminta seseorang keluar untuk memegang tangan mereka semasa mereka bekerja dengan vendor dan sebagainya. Kami akan menawarkan perhatian khusus apabila kumpulan pertama burung mereka tiba kerana kami tahu cabaran yang terlibat. Ini kebanyakannya mengenai cara kami boleh membantu mereka dan membantu menjawab soalan mereka. Dalam dunia francais, saya fikir ia dipanggil pengurus kejayaan perniagaan — seseorang yang datang dan berkata "Inilah yang dilakukan oleh beberapa ladang lain dan mereka melihat hasilnya."

Secara berasingan, kami mempunyai banyak audit. Tetapi kami secara khusus menggunakan pihak ketiga untuk mengaudit. Ini menghilangkan tekanan dari hubungan antara orang yang muncul setiap minggu dan petani. Kini kedua-duanya hanya boleh bekerjasama untuk lulus audit, bukannya berasa seperti mereka berkawan selama 29 hari, dan tiba-tiba pada hari ke-30 mereka bermusuh.

Saya tidak boleh berjanji bahawa 24 jam sehari, tujuh hari seminggu, saya tahu dengan tepat apa yang berlaku. Jadi cara terbaik untuk memastikan semuanya berfungsi seperti yang kita katakan, hari demi hari, adalah dengan membina jenis hubungan berasaskan kepercayaan, pemilikan dan penglibatan antara kita dan petani. Begitulah cara kita akan berjaya.

Marquis: Seterusnya, saya ingin mendengar lebih lanjut tentang fokus DEI (kepelbagaian, ekuiti dan kemasukan) syarikat anda. Mengapakah anda fikir ia penting dan apakah kesannya? 

Diez-Canseco: Apa yang saya dengar dengan lantang dan jelas apabila bercakap tentang DEI ialah ia adalah satu perjalanan dan anda tidak pernah selesai. Jadi, saya tidak akan memberitahu anda bahawa kami telah menyempurnakan mana-mana perkara ini.

Apabila saya menjadi CEO, kami bukan syarikat awam lagi. Lembaga itu terutamanya terdiri daripada pelabur swasta. Kami mempunyai beberapa pusingan pelaburan swasta selama bertahun-tahun, dan biasanya apabila anda melabur, anda mempunyai hak untuk mendapat kerusi lembaga pengarah. Jadi, kami mempunyai lembaga yang agak homogen terdiri daripada lelaki kulit putih, ekuiti persendirian, modal teroka, pelabur impak yang berniat baik. Dan bidang kepakaran mereka secara konsisten membiayai pemerolehan tawaran. 

Jadi, saya berkata, "Ini adalah kali pertama saya pernah menjadi Ketua Pegawai Eksekutif, tetapi saya fikir kita memerlukan beberapa kepelbagaian dalam lembaga kami." Saya tahu ini akan memberi manfaat dari segi membawa lebih banyak kepelbagaian pemikiran, pengalaman dan kepakaran. Contohnya, saya mahukan seseorang yang tahu penjenamaan kerana kami berada di syarikat barangan pengguna berjenama. Tetapi tiada siapa di lembaga kami adalah pakar jenama. Jadi saya tahu kami memerlukan pemimpin pemasaran dalam lembaga kami. 

Pepatah lama yang saya membesarkan dalam perniagaan makanan ialah anda mahu orang anda mencerminkan pengguna anda, kerana sangat mudah untuk tidak berhubung dengan keperluan pengguna jika anda tidak dapat memahami dunia mereka. Jadi bagaimana rupanya? Mengikut pengalaman saya, majoriti orang yang membeli makanan di negara ini secara runcit adalah wanita, jadi kami mungkin memerlukan lebih ramai wanita dalam lembaga kami dan dalam pasukan kepimpinan kami. Kemudian anda boleh memainkan proses pemikiran itu merentasi banyak unsur kepelbagaian. 

Lembaga Pengarah sangat menyokong perubahan ini. Beberapa ahli lembaga pengarah kami malah berkata mereka bersedia melepaskan kerusi lembaga mereka jika kami menemui orang yang sesuai. Oleh itu, kami telah menghubungi salah satu firma pengambilan yang besar untuk menasihati kami. Mereka mempunyai alat yang dipanggil matriks lembaga di mana anda mengenal pasti semua ahli lembaga dan bercakap tentang semua perkara yang mereka bawa ke Vital Farms. Kemudian anda mengenal pasti jurang dan mencari untuk mengisi jurang. Itu mencipta senarai go-get jenis orang yang mungkin kita cari. Dan sepanjang dua tahun lepas, kami membina lembaga impian kami — sebuah lembaga yang, saya percaya, dua pertiga pelbagai merentasi orientasi etnik dan jantina kaum. Ia adalah lembaga yang luar biasa yang berprestasi tinggi; ia adalah bertentangan dengan papan cap getah. Dan soalan, dorongan, dan pemikiran adalah lebih kaya kerana itu.

Marquis: Bagaimana pula di seluruh syarikat? 

Diez-Canseco: Apakah pepatah lama itu? Kalau nak cepat pergi sendiri. Tetapi jika anda ingin pergi jauh, pergi bersama. Terdapat satu perkara pantas yang boleh saya lakukan kerana ia lebih dalam kawalan saya. Saya boleh membawa orang baharu ke dalam pasukan kepimpinan kanan saya. Saya boleh cuba mengisi bahagian atas corong dengan kepelbagaian. 

Lebih setahun yang lalu pasukan kepimpinan kanan saya mempunyai seorang wanita di atasnya, dan kami yang lain adalah lelaki kulit putih (saya Hispanik, tetapi saya juga kulit putih). Hari ini, kami adalah pasukan kepimpinan yang seimbang jantina. Saya sengaja mengisi corong, dan ternyata sangat mungkin untuk mempunyai pasukan senior yang seimbang jantina. Sepanjang seluruh organisasi, ia berjalan lebih perlahan.

Tetapi kami telah komited untuk melabur secara dalaman dalam DEI, membenamkan topik ini dalam cara kami beroperasi. Kami memanggil Majlis Kepelbagaian Kebangsaan, yang menasihati kami tentang cara kami boleh menerima kepelbagaian sebagai sebuah organisasi. Seterusnya, kami mengupah pengurus DEI, yang sepatutnya kami lakukan bertahun-tahun sebelumnya. Tetapi lebih baik lewat daripada tidak sama sekali.

Kami memerlukan seseorang yang akan membawa banyak tenaga kepada inisiatif ini dan meminta kami bertanggungjawab secara dalaman untuk membuat kemajuan yang kami mahu lakukan. Terdapat matlamat yang didokumenkan yang menjalankan keseluruhan daripada jawatankuasa budaya yang meningkatkan kekitaan dengan meraikan banyak perbezaan unik merentas krew kami dan membentuk hubungan yang lebih erat, serta jawatankuasa kesihatan yang menyelia program kesejahteraan korporat yang memfokuskan pada mental, fizikal, kewangan dan pekerjaan. kesihatan. Semuanya muncul dalam semangat "berjalan sebelum anda berlari," atau "selesai lebih baik daripada sempurna." Banyak lagi yang perlu kita lakukan pada tahun-tahun akan datang sambil kita meneruskan perjalanan ini.