REVOLUSI INDUSTRI “HANGOVERS” BAHAGIAN I: HIERARKI KORPORAT

Dikatakan bahawa pada tahun 1823, sekumpulan pelajar di Sekolah Ragbi di Warwickshire, England berada di tengah-tengah permainan bola sepak (bola sepak) apabila seorang budak lelaki bernama William Webb Ellis memutuskan untuk hanya mengambil bola dan berlari dengannya. Tiada siapa yang menghalangnya. Malah, pelajar menganggap ini adalah satu inovasi yang cemerlang untuk permainan itu, jadi ia menjadi standard — dan lihatlah — sukan ragbi telah dilahirkan. Malah, trofi Piala Dunia Ragbi masih dinamakan sempena Ellis!

Pada masa yang sama, Revolusi Perindustrian pertama sedang rancak apabila landasan kereta api Amerika Utara pertama, Baltimore & Ohio, telah disewa pada tahun 1827. Keupayaan untuk mengangkut orang dan produk jarak jauh merupakan inovasi besar-besaran untuk industri, tetapi ia juga berinovasi struktur kerja itu sendiri.

Kita sering melihat syarikat yang mempunyai peraturan dan struktur yang dipatuhi dengan tegas, tetapi tiada siapa yang berhenti untuk bertanya dari mana asalnya. Ini menjadi sangat dikodkan sehingga diandaikan bahawa mereka hanyalah cara yang "betul" untuk melakukan sesuatu, sama ada ia menambah nilai atau tidak. Banyak amalan kerja yang berlarutan adalah "mabuk" daripada Revolusi Perindustrian dan walaupun ia berkesan pada mulanya, ia bertukar menjadi sakit kepala dengan hala tuju budaya kerja semasa.

Dalam siri blog ini, kami akan melihat dengan teliti dari mana beberapa amalan ini datang dengan harapan ia akan membolehkan kami "sedar" sedikit dan mencari jalan ke hadapan yang lebih baik. Dengan memahami dari mana asalnya, kita boleh mencari cara baharu untuk mengambil bola dan berlari dengannya serta menulis semula peraturan permainan — bermula dengan hierarki korporat.

MERATAKAN HIERARKI

Sejak beberapa abad yang lalu, struktur hierarki telah dinormalisasi merentas tempat kerja - besar dan kecil, untung dan bukan untung. Tetapi idea untuk mempunyai pasukan eksekutif, pengarah jabatan, pengurusan pertengahan, dan kemudian pekerja peringkat rendah datang terus dari sistem kereta api.

Oleh kerana jarak geografi antara ibu pejabat kereta api dan pelanggan, mereka memerlukan struktur pengurusan di antaranya. Perlu ada pengurus stesen, krew pemunggah, ejen tiket, dan sebagainya. Pada masa itu, ini adalah cara paling berkesan untuk memastikan keperluan pelanggan dipenuhi dengan memberi mereka orang tempatan untuk berinteraksi, tetapi ini juga bermakna jangkaan dan amalan terbaik perlu dikodkan untuk kualiti dan konsistensi.

Ini merupakan satu inovasi besar dalam struktur perniagaan — dan kedua-duanya berfungsi dengan baik dan mencipta pekerjaan. Bukan perkara yang buruk! Dari masa ke masa, semakin banyak perniagaan menerima pakai amalan ini kerana pemikirannya ialah, "Jika ia berfungsi untuk landasan kereta api, ia akan berkesan untuk kami." Oleh itu, hierarki korporat dipindahkan dari landasan kereta api ke industri lain, menjadi peraturan bertulis untuk struktur tempat kerja.

Sekarang fikirkan perkara ini berbeza dengan sebelum Revolusi Industri apabila kita mempunyai masyarakat yang lebih agraris. Selalunya, anda adalah bos anda sendiri - sama ada anda seorang petani, tukang kayu, tukang besi, doktor - sangat sedikit pekerjaan yang mempunyai seseorang "di atas" anda. Malah mereka yang melakukannya, seperti seorang pendidik, biasanya hanya mempunyai satu tahap pengawasan di mana anda boleh berinteraksi secara langsung dengan pembuat keputusan, bukan berbilang lapisan.

Apabila Bill Gore mengasaskan syarikatnya Gore & Associates pada tahun 1958, dia percaya struktur hierarki lebih banyak merosakkan daripada kebaikan. Sehingga hari ini, syarikat itu hanya mempunyai dua "lapisan" - Ketua Pegawai Eksekutif dan semua sekutu. Begitu juga, pasukan ragbi mempunyai dua lapisan - jurulatih dan pemain. Walaupun terdapat penolong jurulatih, pemain masih mempunyai akses terus kepada ketua jurulatih.

Terdapat kelebihan budaya utama untuk meratakan hierarki. Dengan meninggalkan tangga korporat, tempat kerja menjadi lebih saksama, dan ia meningkatkan rasa pemilikan di kalangan pekerja. Tetapi ia juga menjadikan kerja lebih cekap dengan menyelesaikan masalah lebih dekat dengan tempat masalah itu berlaku dan bukannya terperangkap dalam "rantai arahan."

Ini secara langsung berkaitan dengan konsep yang akan kami terokai dalam Bahagian II — pengurusan arahan dan kawalan. Tetapi pertama-tama, tanya diri anda, "Lapisan mana struktur kerja kita memperlahankan keadaan? Bagaimanakah cara meratakan hierarki menjadikan kita lebih tangkas dan produktif?”