Patutkah Nordstrom Sertai Dalam Kegilaan Spin-Out Runcit?

Semuanya bermula hampir setahun yang lalu dengan berita bahawa Saks sedang memikirkan untuk menyelesaikan operasi e-dagangnya daripada perniagaan bata-dan-mortar warisannya. Dan apabila pasaran saham bergerak lebih tinggi—dan anak-anak asli digital seperti Warby Parker dan Allbirds menjadi umum pada (boleh dikatakan) penilaian berbuih—Macy's
M
, dan Kohl's semuanya dikatakan sedang mempertimbangkan langkah yang sama. Neiman Marcus, musuh utama Saks, malah dikhabarkan sedang menilai perpecahan 3 hala yang melibatkan kedai Neiman Marcus, bahagian Bergdorf Goodman dan operasi dalam taliannya.

Kini, dalam sentuhan kepada buku main "membuka kunci nilai pemegang saham" yang baru muncul, Nordstrom mengumumkan bahawa ia sedang menilai pemutaran keluar Nordstrom di luar harganya
JWN
Perniagaan rak. Walaupun ini jelas merupakan langkah yang sangat menguntungkan untuk Alix Partners (khususnya) dan jurubank pelaburan dan peguam urus niaga (lebih luas), nampaknya adil untuk bertanya sama ada kegilaan ini masuk akal untuk pelanggan dan pelabur?

Tanggapan bahawa e-dagang dan kedai batu bata dan mortar adalah perniagaan yang berasingan adalah jelas membingungkan dan sesuai dengan setiap perkara yang telah kami pelajari tentang tingkah laku membeli-belah runcit sepanjang dua dekad yang lalu. Memandangkan saya lebih kurang membuat kerjaya daripada membunuh naga tertentu ini, saya akan meninggalkan pembaca yang ingin tahu untuk mencari lebih lanjut mengenai topik ini (walaupun di sini adalah penggoda). Tetapi cukuplah untuk mengatakan bahawa usaha sedemikian sebahagian besarnya mengambil kesempatan daripada kesilapan dalam matriks pasaran saham dan salah faham asas tentang cara runcit moden sebenarnya berfungsi. Mereka tidak melakukan apa-apa untuk pelanggan dan menambah kos yang tidak perlu dan kerumitan yang membingungkan fikiran (contohnya, perpecahan Saks dilaporkan melibatkan kira-kira 340 perjanjian perkhidmatan antara syarikat).

Tindakan berpotensi Nordstrom, walaupun serupa pada nilai muka, sedikit lebih menarik dan bernuansa. Pada satu peringkat, beberapa perkara melakukan lebih untuk memenangi, mengembangkan dan mengekalkan pelanggan daripada cerita jenama yang sangat berkuasa. Memandangkan perkara itu, idea bahawa Nordstrom Rack boleh beroperasi secara bebas daripada kapal induk kelihatan sama bodohnya dengan Coke yang mengumumkan mengeluarkan Diet Coke. Secara ringkasnya, bahagian luar harga mendapat manfaat daripada memanfaatkan infrastruktur korporat Nordstrom dan menghasilkan skala dan skop ekonomi dalam bidang utama seperti rantaian bekalan, pemasaran, teknologi maklumat, penyumberan produk dan seumpamanya. Yang penting, pihak pengurusan juga telah membuat banyak perhatian tentang cara bahagian Rack membantu memperoleh pembeli harga yang lebih muda dan umumnya lebih sensitif harga akhirnya untuk mempunyai ramai daripada mereka "lulus" ke perniagaan harga penuh Nordstrom.

Pendekatan portfolio untuk membina bahagian dompet dengan pelanggan yang mempunyai nilai seumur hidup yang tinggi, pada terasnya, pada asasnya kukuh—dan seseorang boleh membayangkan dengan mudah faedah cerapan pelanggan yang ketara yang boleh diperolehi. Selain itu, kerana keyakinan sejarah pengurusan dalam pelengkap format, Nordstrom sering menempatkan kedai Rack berdekatan dengan gedung serbanekanya di mana ia boleh, sekurang-kurangnya secara teori, memaksimumkan prestasi pasaran tempatan. Malah, pada beberapa perkara sepanjang tahun lalu, syarikat itu membuat titik penting untuk menyerlahkan bagaimana Rak adalah bahagian penting dalam "strategi bersepadu." Jadi pembalikan arah lebih daripada sedikit ingin tahu.

Yang pasti, prestasi Nordstrom baru-baru ini jelas hambar. Sebahagian daripada ini adalah disebabkan oleh kematangan relatif jenama keseluruhan; sebahagian daripadanya jelas disebabkan oleh COVID, tetapi banyak yang boleh dikaitkan dengan bagaimana Rak telah berubah daripada menjadi bahan api jet untuk pembukaan kedai baharu dan pertumbuhan jualan kedai yang sama kepada kini kelihatan seperti bintang paling lemah dalam buruj. Memandangkan ketidaktentuan perbelanjaan runcit yang berterusan dan keinginan pasaran kewangan yang tidak berkesudahan untuk kejuruteraan kewangan, pihak pengurusan adalah bijak untuk mempertimbangkan pelbagai pilihan strategik. Dan dengan segmen pelanggan teras dan campuran produk Rack (kebanyakannya), lebih mudah untuk membayangkan bagaimana ia boleh beroperasi sebagai entiti yang berdiri sendiri.

Tetapi mari kita jelaskan: perjuangan Rack mempunyai hampir segala-galanya berkaitan dengan keadaan pasaran yang mencabar dan pembesaran berlebihan format "pelepasan palsu" yang mencipta dinamik kapasiti yang terlalu banyak dan barangan yang terlalu kecil yang hebat mengejar pangkalan pelanggan yang sering "berdagang turun” kepada pilihan yang lebih berpatutan dan lebih mudah (TJ Maxx, Marshall's et al). Tindak balas strategik kepada set masalah ini adalah untuk portfolio Nordstrom menjadi lebih jelas dibezakan, fokus dan diselaraskan. Pada masa yang sama, syarikat mesti memanfaatkan cerapan pelanggan dan rangkaian pembekalnya dengan lebih baik untuk menyasarkan tawarannya dengan lebih tepat untuk menyampaikan kerelevanan dan kehebatan pelanggan yang maksimum.

Memusingkan Nordstrom Rack mungkin menyejukkan jet pelabur aktivis, mengumpul wang tunai yang diperlukan dan memenuhi poket penasihat Nordstrom. Tetapi sukar untuk melihat bagaimana satu set pemilik atau struktur modal yang berbeza memberikan sebarang sinergi sebenar atau nilai pelanggan yang lebih baik. Jika Rack berkembang pesat di luar payung korporat Nordstrom, ia akan menjadi sama ada kegagalan tindakan pengurusan atau malang bersujud kepada Wall Street yang karut.