Untuk Berjaya, Setiap Pengeluar Mesti Menjadi Mesin Strategik yang Kurus dan Bermaksud

Semuanya bermula dengan Taiichi Ohno dan Sistem Pengeluaran Toyota, pendekatan baharu kepada pembuatan yang direka untuk menghapuskan ketidakcekapan daripada semua aspek operasi pembuat kereta itu.

Malah, begitulah kejayaan metodologi Ohno yang seterusnya menyediakan asas pembuatan selepas perang. Leanness menjadi mantera industri manakala sisa - sama ada bahan, inventori, buruh, pengangkutan atau apa-apa lagi - adalah musuh.

Maju pantas ke hari ini dan, bagi majoriti syarikat pembuatan, keperluan untuk memaksimumkan kecekapan, terutamanya memandangkan ketidaktentuan ekonomi dan geopolitik yang berterusan, kekal menjadi keutamaan. Namun tidak seperti pada zaman Ohno, respons mereka terhadap cabaran ini ialah pendigitalan. Sudah, teknologi canggih seperti automasi proses robotik, kembar digital dan pembelajaran mesin membantu meningkatkan produktiviti, membasmi sisa dan mengurangkan kos.

Namun apabila firma maju dalam perjalanan pendigitalan mereka, ramai juga yang terlepas pandang sesuatu yang penting: iaitu, hubungan antara pemacu kecekapan ini dan keupayaan mereka untuk mempercepatkan objektif strategik syarikat mereka yang lebih luas. Daripada melabur dalam projek perintis dan operasi rantaian bekalan individu, firma pembuatan yang berjaya harus mempertimbangkan bagaimana persekitaran operasi digital mereka boleh mencipta keupayaan baharu untuk organisasi secara keseluruhan.

Pelaburan strategik

Sudah tentu, ini memerlukan pelaburan - atau, lebih tepat, cara yang berbeza untuk mendekatinya. Langkah pertama untuk pengilang, kemudian, adalah meyakinkan C-suite untuk melupakan pemikiran terpencil masa lalu dan melihat pendigitalan sebagai cara untuk memberi kesan positif dan strategik kepada pelbagai bidang syarikat.

Kemampanan adalah contoh yang hebat. Sebilangan kecil, jika ada, peneraju pembuatan atau rantaian bekalan buta terhadap keperluan untuk mengurangkan jejak alam sekitar organisasi mereka. Namun menurut a kajian EY baru-baru ini, satu pertiga mengakui mereka kekurangan kes perniagaan untuk rantaian bekalan yang mampan dan hampir separuh mengatakan syarikat mereka sedang bergelut untuk mengukur pulangan aktiviti rantaian bekalan yang mampan.

Walau bagaimanapun, kebanyakan penyelesaian digital yang direka untuk memacu keberkesanan peralatan sebenarnya boleh membantu pengeluar menutup jurang ini. Daripada penderia kepada analitik data, alatan tersebut juga boleh digunakan untuk meningkatkan pengurusan tenaga dan memperkemas aliran bahan melalui loji dan kemudahan. Ini secara aktif menyokong keseluruhan kemampanan korporat dan matlamat alam sekitar, sosial dan tadbir urus firma.

Begitu juga, terdapat pelaburan dalam apa yang dipanggil "menara kawalan." Dilihat dalam silo operasi mereka, platform dalam talian terpusat ini bertujuan untuk memberi pengilang pemahaman yang lebih baik tentang rantaian nilai mereka — daripada menjejak dan menjejak penghantaran kepada mengenal pasti kemungkinan gangguan bekalan. Tetapi dengan menggunakan keterlihatan yang dipertingkatkan ini untuk berkomunikasi dengan lebih berkesan, firma boleh meningkatkan pengalaman pelanggan — sehingga secara proaktif menawarkan alternatif penghantaran kepada mereka apabila timbul isu. Ini, seterusnya, meningkatkan pengekalan, memacu hasil dan akhirnya menyokong agenda pertumbuhan mereka.

Apatah lagi, pengeluar yang menggunakan teknologi digital untuk menyelaraskan operasi mereka juga boleh menyumbang dengan ketara kepada aset pengetahuan mereka. Ini kerana sebarang cerapan yang diperoleh boleh dikongsi di seluruh organisasi dan digunakan untuk menanganinya jurang kemahiran, mempercepatkan inovasi dan menyokong pembuatan keputusan yang pantas.

Di luar Ohno

Yang menggembirakan, sudah ada contoh pendekatan gabungan yang lebih strategik ini dalam tindakan. Beberapa syarikat farmaseutikal menggunakan inisiatif operasi digital untuk mempercepatkan perjalanan kemampanan mereka yang lebih luas, manakala firma teknologi lain berjaya menggunakan pendigitalan untuk mengalihkan budaya dan tingkah laku keseluruhan syarikat mereka bagi membolehkan ekosistem yang lebih mengutamakan pelanggan.

Apa yang menyatukan organisasi ini ialah keupayaan mereka untuk melihat transformasi digital lebih daripada sekadar permainan pengurangan kos, sebaliknya menggunakannya untuk memacu keperluan perniagaan mereka yang lebih luas. Sama ada untuk meningkatkan prestasi kemampanan, meningkatkan pengalaman pelanggan atau mengukuhkan aset pengetahuan, kini terpulang kepada pengeluar untuk membuat pautan yang hilang ini — dan memanfaatkannya. Selama bertahun-tahun, prinsip pembuatan kurus Ohno telah membentuk industri. Firma dengan keberanian untuk melampaui mereka akan membentuk masa depan.

Pandangan yang ditunjukkan dalam artikel ini adalah pandangan pengarang dan tidak semestinya mencerminkan pandangan Ernst & Young LLP atau ahli organisasi EY global yang lain.