Dikehendaki: pekerja yang lebih tua untuk pekerjaan yang fleksibel dan diingini

Pengarah bukan eksekutif dalam pelbagai bahasa, mempunyai hubungan baik yang menghabiskan kerjayanya menjalankan beberapa perniagaan pakaian pesanan mel terbesar di Eropah, pada usia 93 tahun, merupakan orang tertua dalam senarai gaji David Nieper, sebuah perniagaan fesyen milik keluarga yang berpangkalan di bandar Derbyshire. Alfreton.

Pengalamannya sangat berharga, menurut Christopher Nieper, pengarah urusan generasi kedua syarikat itu. Begitu juga dengan banyak pekerja tua lain yang bekerja di kilang, pusat panggilan dan pejabat syarikat. Berpusat di kawasan yang mempunyai sejarah panjang dalam pembuatan tekstil, perniagaan ini secara sejarah telah mengupah kakitangan mahir daripada pesaing yang ditutup, sambil bergelut untuk menarik rekrut yang lebih muda.

Akibatnya, syarikat itu kini menaja sekolah tempatan, dan berusaha untuk mengekalkan pekerja yang lebih tua, menawarkan jam fleksibel, dan cuti tahunan tambahan seminggu kepada mereka yang bekerja melepasi umur pencen negeri. "Kami berusaha keras untuk bertahan dengan mereka," kata Nieper. “Apabila seseorang bersara, saya melihatnya dan berfikir, 'Oh tidak'. Kami memerlukan dua orang muda untuk menggantikan seorang yang pergi.”

Sikap ini bukan sesuatu yang luar biasa dalam pembuatan, di mana majikan telah bertahun-tahun bergelut dengan cabaran tenaga kerja yang semakin tua. Tetapi ia adalah pemikiran asing kepada banyak majikan UK — yang berwaspada tentang keperluan untuk menjalin laluan kerjaya yang lebih baik untuk wanita dan kakitangan dari kumpulan minoriti, sambil sering mengabaikan keperluan pekerja yang lebih tua dan mengabaikan calon yang lebih tua apabila merekrut.

Tinjauan November oleh badan profesional UK Chartered Management Institute mendapati bahawa hanya 4 daripada 10 pengurus terbuka untuk menggaji mereka yang berumur antara 50 dan 64 pada tahap "besar atau sederhana".

Ada yang menyatakannya dengan lebih terang. "Selepas wabak, satu agensi cukup jujur ​​untuk mengatakan bahawa mereka 'tidak akan menyentuh seseorang yang berumur lebih dari 60 tahun dengan tiang tongkang'," kata John, seorang pembangun perisian bebas dalam usia enam puluhan yang telah berhenti bekerja selepas berulang kali menghadapi sikap serupa.

Prasangka ini membuahkan hasil yang teruk. An penghijrahan orang yang lebih tua daripada tenaga kerja - sama seperti majikan UK kehilangan akses kepada pasaran buruh EU - adalah faktor utama kekurangan buruh yang telah melanda perniagaan dalam sektor yang terdiri daripada logistik kepada hospitaliti, penjagaan dan IT.

Selepas wabak, satu agensi cukup jujur ​​untuk mengatakan mereka 'tidak akan menyentuh seseorang yang berusia lebih 60 tahun dengan tiang tongkang'

Sejak permulaan wabak, terdapat peningkatan lebih daripada setengah juta dalam bilangan orang dewasa umur bekerja yang tidak bekerja dan tidak mencarinya. Peningkatan ketidakaktifan ekonomi ini hampir unik di UK dan ia telah didorong sebahagian besarnya oleh orang yang tidak lagi mahu bekerja dan mampu untuk tidak bekerja.

Kerajaan cuba mengubah arah aliran ini, memperluaskan penawaran "MOT pertengahan umur" untuk membantu pekerja berusia empat puluhan dan lima puluhan mengambil kira kewangan, kemahiran dan kesihatan mereka; dan menggunakan rangkaian "50 tambah juara" untuk meyakinkan perniagaan tentang kelebihan mengupah pekerja yang lebih tua. Tetapi keupayaan negeri untuk mencapai pekerja yang telah dipilih untuk bersara dan tidak mencari bantuan adalah terhad.

Ini meletakkan tanggungjawab kepada majikan bukan sahaja untuk menjadi lebih berfikiran terbuka tentang siapa yang mereka ambil, tetapi untuk menjadikan pekerjaan lebih menarik kepada pekerja yang lebih tua - sama ada dengan menawarkan waktu yang lebih fleksibel, lebih banyak sokongan untuk mereka yang mempunyai keadaan kesihatan, kemajuan kerjaya atau hanya dengan membuat tempat kerja lebih inklusif bagi mereka yang motivasi untuk bekerja sama seperti interaksi sosial seperti gaji.

“Kebanyakan orang yang tiada kerja mempunyai pilihan. Mereka bukan pada faedah. Tanggungjawab terbesar adalah pada perniagaan, "kata Jon Boyes, ahli ekonomi di Chartered Institute of Personnel and Development, sebuah kumpulan keahlian untuk profesional HR. Beliau menunjukkan variasi besar dalam profil pekerja yang bekerja dalam sektor yang berbeza — dalam bidang hospitaliti dan IT, tidak lebih daripada satu dalam lima berumur lebih daripada 50 tahun, satu perkadaran yang meningkat kepada satu pertiga atau lebih dalam kesihatan dan penjagaan, logistik atau hartanah.

"Terpulang kepada majikan untuk menyemak semula sikap mereka," kata Anthony Painter, pengarah dasar di CMI. Bilangan yang semakin meningkat melakukan perkara itu — dengan usia menjadi tumpuan baharu, bukannya sudut yang diabaikan, agenda kepelbagaian dan rangkuman.

Beberapa - termasuk peruncit Halfords dan rangkaian makanan segera McDonald's — telah melancarkan pemacu pengambilan yang menyasarkan lebih 50-an untuk peranan sebagai juruteknik atau dalam perkhidmatan pelanggan. Tetapi majikan lain, khususnya dalam sektor kolar putih, melihatnya sebagai lebih penting untuk mengekalkan pekerja sedia ada.

“Apa yang mendorong mereka ialah kekurangan kemahiran dan demografi,” kata Kim Chaplain, pengarah bersekutu di Pusat Penuaan Lebih Baik, sebuah badan pemikir.

Satu-satunya perubahan yang paling penting yang boleh dilakukan oleh majikan untuk menggoda mereka yang berusia lebih 50-an untuk kembali atau kekal adalah menjadi lebih fleksibel mengenai waktu bekerja, kata Chaplain, kerana ramai yang bekerja dengan menjaga ibu bapa, menjaga cucu, atau menguruskan keadaan kesihatan mereka. sendiri.

“Saya bekerja setiap hari dengan rehat makan tengah hari selama dua jam untuk berehat. Saya tidak boleh meneruskannya selama itu, jadi saya bekerja sehingga 5:30 dan mula pada 11. Dua setengah jam adalah masa maksimum yang saya boleh hadapi,” kata Susan Keighley, 65 tahun yang kini bekerja dalam sokongan pelanggan di Juno, sebuah firma pengangkutan dalam talian, yang dikendalikan oleh menantunya.

Dia bergelut selama bertahun-tahun untuk mencari kerja selepas berhenti daripada jawatan tekanan tinggi di luar negara untuk menjaga bapanya yang hampir mati — kemudian kehilangan calon yang lebih muda untuk beberapa pekerjaan, mengambil kerja perundingan sekejap-sekejap dan menjalani rawatan untuk kanser yang mempunyai kesan berpanjangan.

Walaupun pendapatan Keighley jauh lebih rendah berbanding masa lalu, dan bekerja di bawah tahap kemahirannya, dia akan takut untuk meninggalkan majikan yang benar-benar menyokong kesejahteraan, katanya, bukan sahaja melalui waktu dan masa rehat yang fleksibel, tetapi juga dengan memantau beban kerja dan memberi kakitangan dalam peranan barisan hadapan yang penuh tekanan dengan gabungan tugas. "Ini terasa seperti tempat yang selamat," tambahnya.

Didorong oleh wabak itu, ramai majikan lebih memikirkan sokongan untuk pekerja yang mempunyai masalah kesihatan — termasuk mereka yang mempunyai masalah kesihatan mental, dan wanita yang mengalami menopaus, yang sebaliknya boleh berhenti kerja ketika kerjaya mereka sedang memuncak.

Tetapi majikan mungkin perlu memikirkan semula cara mereka membungkus kerja dan mengerahkan orang supaya mereka boleh memberikan jenis fleksibiliti yang dikehendaki oleh pekerja yang lebih tua.

Antony Perillo, pengarah perindustrian di pembuat but mewah John Lobb, berkata pekerja yang lebih tua di kilang Northampton syarikat itu cenderung untuk melatih orang lain dalam kraf seperti jahitan tangan, pemotongan dan pemasangan kulit, atau bekerja pada pesanan yang ditempah lebih dahulu yang kurang tekanan masa daripada pengeluaran untuk perniagaan sedia pakai. Pasukan berbilang generasi ini membantu mewujudkan "persekitaran yang stabil dan tenang", tambahnya.

Majikan kolar putih juga berusaha untuk mengaburkan sempadan antara kerja sepenuh masa dan persaraan — contohnya, dengan membenarkan pekerja mengurangkan waktu kerja mereka dan mula menggunakan periuk pencen secara bergraduat atau dengan menggunakan bekas pekerja dalam peranan perundingan selepas mereka bersara .

Emma Harvey, ketua pegawai operasi HR di syarikat insurans Axa UK, menggunakan pengalaman kumpulan di Perancis dan Jerman, di mana pengurus terpaksa menangani cabaran tenaga kerja yang semakin tua lebih awal daripada di Britain.

Podcast Working It

Sama ada anda bos, timbalan atau dalam perjalanan anda, kami menggegarkan cara dunia berfungsi. Ini ialah podcast tentang melakukan kerja secara berbeza.

Sertai hos Isabel Berwick setiap hari Rabu untuk analisis pakar dan sembang sejuk air tentang arah aliran tempat kerja yang lebih awal, idea besar yang membentuk kerja hari ini — dan tabiat lama yang perlu kita tinggalkan.

Kini "sangat penting" bagi kumpulan itu untuk membina tenaga kerja yang lebih mampan di UK, memandangkan "ribut sempurna" yang dihadapinya dalam pengambilan, katanya. Satu kemungkinan ialah menggunakan pendekatan yang dipelopori oleh perniagaan Jerman, di mana rakan sekerja boleh memanggil perkhidmatan enam atau tujuh pemimpin kanan yang telah bersara daripada Axa untuk bekerja sebagai perunding dalam projek tertentu — dikenali secara tidak rasmi sebagai "bangku simpanan".

Selalunya, pekerja yang lebih tua diabaikan untuk latihan dan kenaikan pangkat oleh pengurus baris yang menganggap mereka tidak lagi ingin memikul tanggungjawab baharu — dan perubahan dalam dasar korporat akan memberi sedikit perbezaan kepada perkara ini, melainkan dipadankan dengan peralihan yang lebih luas dalam budaya korporat .

Nick Smith, pengurus bakat dan pembangunan di Aggregate Industries, di mana 40 peratus kakitangan berumur lebih 50 tahun, berkata "perubahan halus" adalah penting untuk menetapkan nada pada pembekal bahan binaan. Syarikat itu memastikan bahawa imej yang digunakan dalam pemasarannya adalah "bukan semua orang muda, cantik sahaja", dan bahasa yang digunakan untuk mengiklankan latihan "bukan hanya kelihatan seperti untuk golongan muda yang baru bermula", Smith memberitahu bengkel yang dianjurkan oleh laman web Workingwise.

"Semuanya bergantung pada keupayaan pengurus barisan," kata Chaplain of Aging Better, menggariskan jurang antara cita-cita korporat dan amalan di lapangan. Tetapi dengan kekurangan kemahiran yang berkemungkinan berterusan, insentif bagi syarikat untuk bertindak adalah kuat, tambahnya. “Perkara yang anda ubah untuk menjadikan hidup lebih baik bagi kumpulan ini menjadikan hidup lebih baik untuk semua orang . . . Kerja tidak sesuai dengan keperluan mereka dan kerja perlu diubah.”