Imej janaan digital bagi bentuk hijau dan kuning berpintal berpintal abstrak yang menunjukkan evolusi dan … [+]
getty
Kepimpinan EY baru-baru ini berlampu hijau penstrukturan semula yang besar, menamatkan beberapa bulan spekulasi hangat. Pelan ini mempunyai dua serampang utama: (1) Audit dan perniagaan nasihat EY akan berpecah; dan (2) perniagaan penasihat akan menggantikan model perkongsiannya dengan struktur korporat yang didagangkan secara terbuka.
Penstrukturan semula membentangkan yang unik peluang untuk EY Law meluaskan skop dan maksud “perkhidmatan perundangan, " mencipta semula cara ia disampaikan, meluaskan rangkaian kerjaya undang-undang untuk peguam berlesen and profesional undang-undang bersekutu, dan ekstrak lebih besar nilai daripada fungsi undang-undang dengan menyelaraskan dan menyepadukannya dengan perniagaan. EY mempunyai potensi untuk mengubah paradigma penyampaian undang-undang dengan menyediakan pelbagai disiplin, perniagaan bersepadu menegak, teknologi, and penyelesaian undang-undang. Ini akan memberi manfaat kepada pelanggannya serta komuniti perniagaan yang lebih luas. Ia juga akan menawarkan pilihan kerjaya baharu untuk peguam berlesen, profesional bersekutu dan paraprofessional.
Cornelius Grossmann, Ketua Undang-undang Global EY, berkongsi: “Peralihan daripada model perkongsian dan penghapusan sekatan kebebasan audit adalah asas kepada visi kami untuk mencipta peneraju dunia. penyedia perkhidmatan undang-undang perusahaan.” Peluang untuk mencapai visi berani ini adalah nyata, tetapi begitu juga dengan pelbagai cabaran. Artikel ini akan mengkaji kedua-duanya.
Peralihan Struktur EY Membuka Beberapa Peluang
Peralihan struktur serampang dua mata akan membuka beberapa peluang untuk Undang-undang EY dan perniagaan penasihat yang menjadi sebahagian daripadanya. Pemisahan daripada perniagaan audit akan menghapuskan sekatan kebebasan yang telah menghalangnya daripada melaksanakan kerja undang-undang untuk pelanggan audit. Ini mengembangkan pasaran undang-undang EY sebanyak kira-kira 20%, bahagiannya dalam audit Global 2000. Pasaran yang berkembang dengan ketara akan mewajarkan pelaburan yang lebih besar untuk meningkatkan perkhidmatan sedia ada dengan lebih cepat dan untuk membangunkan tawaran baharu yang berguna kepada pelanggan. Kebebasan daripada sekatan audit juga akan mengurangkan beban pentadbiran yang besar ke atas EY dan, kadangkala, pelanggannya.
Spin-off itu juga akan membolehkan EY Law membina hubungan dengan pelanggan audit. Ini akan membuka pengaturan perkongsian yang menghasilkan produk dan perkhidmatan baharu yang berguna kepada pelanggan. Sebagai contoh, EY Law tidak lama lagi boleh terlibat dengan beberapa syarikat teknologi terkemuka yang diauditnya. Senarai itu termasuk Google
Sinergi antara bidang undang-undang dan teknologi di peringkat global elit ini adalah perkembangan pasaran semula jadi. Ia akan membantu untuk menghapuskan halangan anakronistik yang memisahkan kedua-dua industri. Hubungan mereka akan memanfaatkan pelanggan dan mengembangkan parameter kerjaya undang-undang sedia ada yang memupuk penglibatan dalam kerjasama merentas industri. Ia akan mempercepatkan peralihan undang-undang daripada menegak yang berpaksikan peguam kepada fungsi mendatar pelbagai disiplin. Ini akan memberi manfaat kepada perniagaan, tenaga kerja dan masyarakat.
Undang-undang, teknologi dan perniagaan telah menjadi tiga komponen utama penyampaian undang-undang. Fusion setakat ini sebahagian besarnya ad hoc, kekurangan skala, integrasi dan matlamat yang sama. EY Law berkedudukan untuk menggabungkan ketiga-tiga komponen penghantaran ini pada skala. Perkongsian dengan industri lain akan mempercepatkan integrasi dalaman EY Law dengan barisan perkhidmatan perniagaan nasihat lain— IT, analisis data, pengurusan risiko, pengurusan proses dan projek, untuk memetik beberapa. Ia juga akan memberikan pelanggan penyelesaian holistik, pelbagai disiplin, disokong data bersepadu, dipacu proses kepada cabaran perniagaan yang kompleks. Sama ada ini dikategorikan "perkhidmatan perundangan” atau sesuatu yang berbeza, ia adalah satu langkah besar ke hadapan untuk pelanggan.
Keupayaan EY Law untuk berintegrasi dengan perniagaan nasihat yang lebih luas—dan sebaliknya—adalah penting untuk mencapai visinya. Sama integrasi terpakai kepada pelanggan dan tenaga kerja. Tisu penghubung yang mengikat mereka dikongsi bersama tujuan. Mementingkan pelanggan, pelbagai disiplin, kolaboratif, keupayaan penghantaran berorientasikan pasukan akan menetapkan piawaian baharu untuk industri perundangan. Ia akan meningkatkan kesan fungsi undang-undang ke atas perniagaan dengan mengekstrak potensi terpendamnya untuk mengenal pasti, mengurangkan dan memadamkan secara proaktif risiko serta bekerjasama dalam penciptaan nilai.
Undang-undang EY but semula struktur memberi peluang untuk mencipta organisasi yang lebih rata, lebih lincah, mengutamakan pelanggan, disokong data, bermodalkan modal, kolaboratif, bersepadu dan berasaskan merit daripada model perkongsian ia akan menggantikan. Ia akan mempunyai akses kepada modal institusi untuk membiayai pelaburan jangka panjang dalam teknologi, penambahbaikan proses, perkhidmatan baharu, usaha sama, pemerolehan (termasuk firma guaman di mana kawal selia dibenarkan), dan bakat.
Ini berbeza dengan model perkongsian yang membuat keputusan adalah perlahan dan sering didorong oleh kedekatan rakan kongsi dengan persaraan. Rintangan terhadap pelaburan jangka panjang, begitu juga, dikaitkan dengan ketiadaan kepentingan ekonomi yang tersisa dalam perniagaan. Ini menggalakkan stasis, ufuk jangka pendek, dan tidak menggalakkan kreativiti dan inovasi.
Struktur korporat EY Law akan membolehkannya memberi ganjaran kepada segmen tenaga kerja yang lebih luas dengan pampasan berasaskan ekuiti, sesuatu yang ia merancang untuk dilakukan. Ini akan menggalakkan kesetiaan, pengekalan dan kerjasama. Manfaat baki ekuiti yang lain termasuk: kerja berpasukan, kepentingan dalam kejayaan jangka panjang perusahaan, potensi pengumpulan kekayaan dan tujuan yang lebih jelas. Kepentingan pemilikan yang lebih luas juga akan membantu menghapuskan undang-undang budaya hierarki rakan kongsi dan sekutu, peguam dan "bukan peguam," dan penerima bayaran dan kakitangan. Itu akan memupuk kerja berpasukan, meningkatkan semangat, dan berfungsi sebagai suar untuk bakat yang mencari persekitaran "undang-undang" yang berbeza.
Transformasi struktur EY Law dibina di atas asas yang kukuh. Ia mempunyai latar belakang jenama global terkemuka (perniagaan penasihat akan beroperasi di bawah nama baharu tetapi mengekalkan hubungan dengan fungsi audit); hubungan C-Suite yang mendalam; akses kepada modal; kepakaran pelbagai disiplin yang merentasi bidang yang bersilang dengan undang-undang; dan kepimpinan tercerahkan yang menyelia 4,500 peguam di 90 negara.
Transformasi menawarkan peluang tetapi datang dengan cabaran. Berikut ialah beberapa perkara penting yang boleh dijangkakan oleh EY Law.
Pengurusan Perubahan Adalah Cabaran Terbesar Undang-undang EY
Cabaran terbesar yang dihadapi oleh EY Law ialah, secara paradoks, aset berharga: tenaga kerjanya. Berubah daripada model perkongsian kepada model korporat memerlukan a perubahan minda, budaya, metrik, struktur organisasi, dan model ekonomi. Ia memerlukan peralihan daripada input kepada output; individu kepada pasukan; dan pendapat undang-undang kepada penyelesaian perniagaan. Berkongsi pengetahuan institusi, data, dan pengetahuan institusi/modal intelek yang lain dengan rakan sekerja mestilah menjadi kebiasaan, bukan terkecuali. Begitu juga, perkongsian mesti berlaku merentas fungsi undang-undang, serta dengan talian perkhidmatan bersekutu, rakan kongsi strategik dan pelanggan. Penyedia undang-undang, terutamanya peguam, tidak biasa dengan ini.
Bagaimanakah kepimpinan EY Law boleh menggalakkan tenaga kerjanya untuk menerima perubahan ini dan lain-lain? Meletakkan peluang adalah tempat yang baik untuk bermula. Begitu juga menyediakan konteks- "mengapa" - perubahan. Perubahan bukanlah "perubahan demi perubahan" mahupun menghukum. Sebaliknya, ia adalah tindak balas berterusan untuk memenuhi perubahan permintaan pelanggannya, perniagaan, masyarakat, dan persekitaran. Undang-undang tidak lagi boleh diselaraskan dengan kuasa makroekonomi yang membentuk semula dunia kita.
Kebanyakan dalam tenaga kerja tidak menyedari bahawa mereka telah pun merapatkan jurang digital sebagai pengguna. Mereka membeli dalam talian; menerima teknologi; bergantung pada data untuk membuat keputusan pembelian yang pantas dan termaklum; dan nilai kebolehcapaian, ketelusan, pilihan dan perkhidmatan pelanggan. Mereka memihak kepada penyedia yang menjadikan proses pembelian lebih mudah, lebih pantas dan lebih menyeronokkan.
Jika profesional undang-undang telah menavigasi jurang digital sebagai pelanggan, mengapa tidak sebagai pembekal? Mereka harus mempertimbangkan peranan mereka dari perspektif pelanggan/pengguna akhir-bagaimana mereka boleh meningkatkan prestasi individu dan pasukan mereka untuk menghasilkan hasil dan pengalaman yang lebih baik untuk pelanggan?
Tidaklah cukup bahawa kepimpinan dan/atau sebahagian kecil daripada tenaga kerja komited kepada pemikiran baharu. Kejayaan organisasi memerlukan penerimaan yang meluas dan a orientasi pasukan. Ini bermakna saling bergantung, kerjasama, perkongsian dan tumpuan pelanggan tanpa henti. Penekanan adalah pada penambahbaikan berterusan, bukan preseden; kepelbagaian, bukan kehomogenan; output bukan input; dan pasukan, bukan individu. Ini bukan batu ujian budaya kebanyakan organisasi undang-undang, tetapi mereka paling menjadi begitu.
Cabaran Pasaran
Keupayaan EY untuk mengemudi cabaran pengurusan perubahan dalaman adalah asas kepada kejayaannya menangani cabaran luaran. Berikut ialah senarai perwakilan cabaran pasaran yang akan dihadapinya.
1. Bolehkah EY Law meyakinkan GC untuk menerima integrasi menegak dan menjauhi keputusan pembelian yang telah lama wujud?
2. Bolehkah hubungan C-Suite/Lembaganya dimanfaatkan untuk menyokong pandangan baharu pada proses perolehan perkhidmatan profesional?
3. Bolehkah EY Law memanfaatkan transformasi struktur dan pengurusan perubahan yang berjaya untuk mencipta dan menyampaikan a fungsi undang-undang sesuai untuk tujuan?
4. Bolehkah ia meyakinkan pelanggan dan tenaga kerja bahawa ia menawarkan alternatif yang selamat, berdaya maju, berskala kepada proses perduaan sedia ada penyumberan luar kepada firma guaman (dan syarikat undang-undang) atau penyumberan kepada pasukan guaman korporat?
5. Seberapa berkesan EY Law boleh diintegrasikan dengan perkhidmatan nasihat perniagaan lain, terutamanya yang bersilang dengan undang-undang. Senarai separa termasuk: pengurusan, kawal selia, teknologi, pematuhan, cukai dan analitik data?
6. Adakah ia akan memperoleh atau bekerjasama dengan firma guaman global peringkat teratas untuk meningkatkan jenama/kelayakan "undang-undang"nya?
7. Adakah EY Law, yang pada masa ini merupakan penyumbang kecil kepada hasil penasihat, akan menjamin komitmen kepimpinan perniagaan penasihat untuk mengekalkan pelaburan yang diperlukan dan menggalakkan kerjasama dalaman dan jualan silang?
8. Adakah EY akan mengatasi persepsi berlarutan ramai pembeli sah bahawa Empat Besar kekal, pada teras mereka, firma perakaunan, bukan penyedia sah?
9. Adakah ia dapat menyampaikan kepada industri undang-undang—terutamanya kepada GC—bahawa ia mempunyai "penyelidikan undang-undang" untuk melaksanakan satu set kerja undang-undang yang lebih luas dan semakin kompleks?
Kesimpulan
Kepentingan visi EY "untuk mewujudkan penyedia perkhidmatan undang-undang perusahaan terkemuka di dunia" melangkaui kejayaan ekonomi. Kemungkinan besar ia akan mengembangkan bahagian pasaran dan pendapatannya. Perkara yang paling penting ialah sama ada EY Law boleh mencipta semula cara perkhidmatan guaman disampaikan untuk manfaat pelanggan dan mengembangkan laluan kerjaya industri undang-undang. Jika tenaga kerjanya boleh menyesuaikan diri, ia mendapat peluang yang baik.
Sumber: https://www.forbes.com/sites/markcohen1/2022/10/04/will-ey-law-change-the-legal-delivery-paradigm/